水泥大王横空出世
“竞争同归于尽，重组皆大欢喜。”
宋志平在水泥行业推进混合所有制经济，连续谱写了一个个令人惊叹的水泥传奇
对于白手起家的中国建材而言，进军水泥行业并不是一条坦途。
当前，我国正处在经济转型升级的关键阶段，面临的主要矛盾就是产能过剩。以水泥行业为例，2013年全世界水泥产销量是40亿吨，中国水泥产量超过23亿吨，水泥总产能更是高达31亿吨。因此，水泥一直被政府视为严重过剩产业。
十八届三中全会提出，要让市场在资源配置中发挥决定性作用，解决水泥产能过剩同样要让市场起决定性作用。
宋志平认为，市场简单自发的优胜劣汰，会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形之手”，肩负影响政策、健全市场、管理工厂的历史任务，对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，从做工厂、做产量，到做市场、做系统，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合，是市场竞争的高级方法。”
在中国之前，日本也曾遭遇过水泥产能严重过剩的困扰。后来日本通过系列重组，只剩下3家大型水泥企业，总产能不到4000万吨，即不到高峰时期的三分之一，不少工厂在重组过程中被关停了。但据了解，2013年日本水泥每吨价格超过100美元，几乎是中国水泥价格的两倍，日本水泥企业整体盈利情况很好。“因为大企业能够保持盈利，关闭工厂不影响总体运转。如果关闭独立的小厂，就业、呆坏账、资源浪费等问题就会很突出。”宋志平对《国企》记者解释道。
因此，宋志平决定带领行业摒弃过去那种你死我活的无序恶性竞争，积极倡导共生多赢的包容性竞合模式。“作为央企，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类才能解放你自己。”
于是，中国建材确立了推动水泥行业联合重组，成为一家全球性公司的发展路径。
徐州战役底定中联水泥
如今，中国建材已是世界最大的水泥生产商。然而，这一水泥王国的起点，仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。
1999年，中国联合水泥有限责任公司成立。到了2005年年底，通过一系列资产重组，中联水泥产能约为1000万吨，主要生产基地有三个：山东鲁南、河南南阳与安阳、徐州淮海。
2006年，海螺水泥开始进军徐州。狭路相逢，两家企业开始了激烈竞争。当时，海螺水泥拥有中国首条万吨生产线。相较之下，中国建材5000吨和3700吨的两条生产线则有些相形见绌。
尽管如此，白热化的竞争最终让两家企业谁都不挣钱。打到最激烈时，两家企业甚至都以低于成本的价格对外销售。
中联水泥是中国建材水泥梦想最初的载体。退还是守，竞争还是竞合？在认真思考并做了实地调研之后，宋志平决定亲自出马，通过谈判的方式解决这一问题。
实际上，海螺水泥也很想早日结束这种恶性竞争局面。
经过十多次谈判，中联水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，作价9.611亿元。这相当于中国建材上市第一次融资金额的一半。
在中国水泥乃至任何一个行业的并购历史上，这一次并购都值得人们铭记。
徐州海螺的万吨线进入中国建材后，通过统一采购，整合营销，成为当时全球七条万吨线中经济技术指标最好的一条线。重组后的第一年，中联水泥就挣回3亿元的利润，海螺水泥也获得了丰厚的回报。国资委亦认为，此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力，实现了技术升级，避免了恶性竞争。
应该说，这是宋志平所讲的水泥行业协同效应，或者说是“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”的理念首次被事实验证无误。这进一步激发了宋志平通过联合重组而不是新建工厂的方式来做大水泥行业的信心和决心。
“三盘牛肉”成就南方水泥
汪庄茶局如今已是中国并购史上的一个经典案例，但那次会面略带些偶然因素。
中联水泥在淮海经济区纵横捭阖的同时，宋志平又把目光投向了竞争同样激烈的浙江。最开始，中国建材选定的重组目标只是光宇集团旗下的浙江水泥有限公司。然而，实地考察的结果让宋志平萌生了一个更大的想法：“干脆搞一个南方水泥，把浙江、江西几省的企业联合起来。”
这个想法正中张剑星的下怀。
张剑星是虎山水泥的董事长。虎山水泥原来是一家国企，后来在张剑星的推动下改制为民企。与之前相比，改制之后的虎山水泥发展速度很快，几年间产能增长了10倍，并有了十几家分子公司。然而，困扰张剑星的几大难题始终没有得到真正解决。
首先是恶性竞争愈演愈烈。自虎山水泥开始，浙江水泥企业普遍上马了更为先进的干法水泥生产线，但产能的扩张仍然导致了全行业的亏损。“经常是围绕一个石灰石矿，前后左右都是水泥厂，竞相压价。”其次是民营企业发展始终受到各方面限制，“比如资金、地位、平台，做得很累”。
在浙江水泥行业，像虎山水泥这样由国企改制为民企的企业数不胜数，和张剑星类似的企业家也是数量众多。
作为宋志平的老朋友，张剑星很快响应了宋志平的号召。在组建南方水泥这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。
2007年的初春时节，一场由宋志平、张剑星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥协会领导等共同参与的茶局在杭州汪庄上演。与张剑星一样，其余几个名字在浙江水泥行业都有着举足轻重的地位，每一个名字后边都是一家具有区域影响力的水泥企业。
宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景。但他还是决定试一试：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入4个新的战略伙伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。”
宋志平陆续端上了三盘牛肉。
第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。作为一个产业人，宋志平理解民营企业家对自己辛苦撑持工厂的深厚感情。带着合作善意远道而来的中国建材，本就逢低入手，当然更不能乘人之危。因此，谈到价格的时候，宋志平总是强调公允，并在公允价格的基础上给予适当溢价。“老母鸡还能下蛋，我们就算多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月不就都是我们的了吗？”这就是他的“老母鸡理论”。
第二盘，为民企老板保留部分股权。这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合了起来，双方形成了利益共同体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱。现在我有30%的股权，却赚了不少钱。”张剑星说。
第三盘，就是把民企老总聘为职业经理人，能在自己热爱的事业中继续发挥作用。宋志平认为：“民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”宋志平不仅善待民营企业家，而且对他们的员工不是简单的扫地出门。凡是愿意继续做的，中国建材都让大家留下来。“这些人做了一辈子水泥，不大会做别的，你把他弄到哪儿去呢？”
对此，中国企业研究院首席研究员李锦认为，宋志平在西子湖畔端出的“三盘牛肉”很有文章，分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人三个产权关系的核心问题，最大限度地实现了央企和民企的共赢共进。“‘三盘牛肉’创造了中国混合所有制的成功经验，为公有制资本与非公有制资本实现共同发展探索了新的思路。”
2007年9月，以中国建材为第一大股东、民资注册的邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立，覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短五年，这家典型的混合所有制企业产能达到了1.4亿吨。而此前，中国建材在此区域没有一吨水泥。
挥师北方
中国建材集团联合重组的过程并非一帆风顺。当国际金融危机来袭时，中国建材市值大幅缩水。
当时，中国建材的股票从每股38.05港元，一路下跌到最低点1.46港元。如果跌到1港元以下，就会成为垃圾股。回忆起那段时间，中国建材集团董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林至今记忆犹新：“我的头发一下子白了很多。”
受金融危机的冲击，从资本市场融资的计划只得搁浅，可大批已签订的收购合同等着付钱。
内外交困之下，宋志平认为，要把困难当成苦练内功的动力。此时，中国建材在全集团开展了以绩效为核心的管理整合，通过推进“市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中”等一体化管理，降本增效。
中国建材的努力，终于得到了市场的认可。一些银行及时伸出援手，中国建材获得了巨额重组资金，渡过了难关。
有了资金扶持的中国建材，又把触角伸向了东北。
在东北，张传军所领导的辽源金刚水泥年产熟料500多万吨，是国内最大的民营水泥企业之一。意欲北上的中国建材首先找到了张传军，而对南方水泥模式闻名已久的张传军态度明朗。他后来这样评价：“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力，把央企和民企的发展向前推进了二十年。”
有了张传军的支持，事情推进得很顺利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不过，与之前不同，这一回中国建材没有坚持绝对控股，而是与辽源金刚各出资4.5亿元，各占45%的股份，同时引进了与中国建材曾有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份，实现了产业资本和金融资本的合作。
“解放”大西南
汶川大地震后，基建项目猛增，西南地区的水泥价格也达到历史高点。市场的拉动和随后国家4万亿元投资的刺激，让西南地区投资水泥厂的热情极度高涨，项目四处开花。
受益于此，龚雷海创办不到3年的泰安水泥进入了发展的快车道，先后拥有了位于贵州兴义和惠水的两个生产基地，年产能达到520万吨，成为贵州当地的水泥龙头企业。
到了2010年，随着新增产能的集中释放和灾后重建任务的逐渐结束，水泥行情一跌再跌。每吨水泥从最高点的800元跌到190元，整体亏损的阴影笼罩了西南水泥市场。水泥企业主苦不堪言，纷纷嘀咕：“怎么中国建材还不来解放我们？”
龚雷海也嘀咕过。在资金和市场压力下，他有心寻找一家强有力的合作伙伴。
上门来的水泥巨头不少，包括台泥、海螺和中国建材。一次次谈判先后在不同的主体之间展开，博弈的核心除收购价格外，还包括创业团队安置、品牌处理等一系列问题。
中国建材开的价不是最高的，台泥开价要高出中国建材8000万元。不过，中国建材股份CEO曹江林给出了三个不变的承诺：原有人员及其工资待遇不变；现有运作机制不变，按照原来的方式开展市场经营、产品推广和渠道网络建设；设定一个3~5年的过渡期，在此期间维持原厂牌商标不变。口头上答应的龚雷海心底还有一丝忧虑：中国建材会不会“开门迎客，关门翻脸”？
见到宋志平之后，龚雷海向他提出了自己的疑惑。在得到满意的答复之后，龚雷海没想到的事情发生了：宋志平站起身，将自己衣领上那枚印有公司标志的司徽取下，亲手戴在龚雷海的身上。
那一瞬间，龚雷海下定了决心，带着家当加入中国建材。
2011年12月12日，中国建材西南水泥有限公司挂牌成立。此后，西南水泥仅用了一年多时间，在云贵川渝三省一市展开了大规模重组整合，先后与近150家企业签订重组协议，累计熟料产能1.5亿吨，占西南地区总体水泥产能的48%，成为西南地区最具影响力的大型水泥集团。
至此，中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成：在淮海地区、东南经济区、东北地区和西南地区分别组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团，水泥总产能达4.5亿吨，成为世界水泥大王。
思想照亮前程市场的力量，为企业注入了活力的源泉；思想的解放，给企业插上了翱翔的翅膀
一个无名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，进而改变世界行业格局。中国建材水泥大王的故事，怎么听都像是天方夜谭。但一切绝非偶然。
在“中国建材速度”的背后，人们看到，重组的战车虽然隆隆作响，车辙却始终清晰有序——依靠资本市场融资，用市场化方式联合重组，按市场原则管理整合，在市场驱动下集成创新，以包容发展赢得市场。归根结底，中国建材是在沿着市场化道路一路向前！
在市场化改革的过程中，宋志平这位以善思著称的企业家，且行且思，充分运用市场规则谋篇布局，一系列崭新的改革思想和管理思想应运而生，从过去到现在乃至未来，成为引领企业巨轮远航的明灯。
所以，如果说中国建材当年是被硬“推”下了海踏上了重组征程，那么，真正的脱胎换骨实则得益于海底自救的深刻思想和大量的开创性实践。
“央企市营”成就改革先锋
水泥是个高度竞争的市场领域，原本就是民营企业的天下。所以，在中国建材水泥战役进行得如火如荼之时，身上的国家队标签却引来了各种质疑，甚至是责难。
2008年，一份题为《中建材是不是疯了？》的材料送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士坦陈了他对中国建材高速扩张的忧虑，并对央企大规模扩张的动因进行了颇为偏激的推论。
中国建材，这家意气风发的水泥新贵，一下子被推到了风口浪尖，遭遇了一场前所未有的舆论考问。
不过，背负沉重压力的宋志平并没有因此乱了阵脚。相反，他不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”，让人们看到了这位儒将温和之外的冷静、理性和刚毅。
也正是在那一年，一个名为“央企市营”的思想体系第一次公开出现在媒体上，对央企的市场化改革路径做出系统的阐述。这个思想体系的提出者正是宋志平。
这个全新的概念前无古人，以至于美国学者关注到它的时候，还在为如何翻译而发愁。
什么叫“央企市营”？顾名思义，就是中央企业要走市场化道路，建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。随着这一思想的逐步完善和清晰，外界的喧嚣慢慢平静下来。
按照宋志平的概括，“央企市营”包含五个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营。
放到今天来看，这五大核心内容完全契合十八届三中全会关于发展混合所有制的所有要素。从实践效果来看，这些做法无疑穿越了混合所有制的表层，进一步触碰到其内核，成为中国建材实现企业和行业健康发展的关键因素。
在“央企市营”的基础上，宋志平进一步提炼出一个广为流传的融合公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。
这个等式看似简单，但在很多人眼里是一道难以逾越的鸿沟。
事实是，经历了30多年来的改革发展，很多央企像中国建材一样，在市场化改造中涅重生，活力和竞争力大大增强。而民企经过市场经济的大浪淘沙，也逐渐走向成熟，早已不是当年的个体户概念。
中国建材对于旗下的四大水泥公司，基本没有派去一兵一卒，完全是属地化管理。宋志平的解释是：“我们重组的民企不像大家想象的那样，都是散兵游勇，长袍马褂，长短枪搭配，像一群土豪。事实上，民企也有英雄。很多民企老板出身的职业经理人都是从市场中拼杀出来的，年富力强，非常优秀。”
央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，民企有活力、激励机制和职业化精神，二者的优势为什么不能有效结合起来呢？
“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有两者放下成见，才能拾起信任，才能真正实现相互尊重、相互包容、相互学习、相互融合。”宋志平以一杯茶水为喻：水可能是国企的，茶可能是民企的，可变成了茶水谁还能分清哪是国哪是民呢？分不开了，也没必要分开。
实践永远先于理论。先行者注定要承受风险和压力，但是路走对了就会赢得先发优势。在迈向市场的过程中，正因为中国建材较早地跳出了思想的桎梏，坚定不移地推进市场化改革，从而形成了先进机制，成为央企里的改革先锋。
所以，当一些人还在为谁进谁退争得面红耳赤的时候，中国建材早已整装出发，在国民融合、国民共进的道路上走了很多年。
回顾多年来的改革历程，中国建材一路摸着石头过河，经历了从被质疑到被观望再到被广泛认可的过程。有国资委高层领导表示，中国建材的水泥重组开始有不同意见，但现在看来这件事做对了。
宋志平非常欣赏英国学者赫胥黎的一句话：“真理因伟大而能取胜，但真理的取胜要经过漫长的过程”。中国建材的重组与改革实践恰恰与之暗合。
企业管理的“武林秘籍”
数百个小舢板捆绑在一起能不能变成航空母舰？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步稳？从徐州海螺一役打响的那一刻起，一系列管理问题接踵而来。
企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关，大好局面就会瞬间葬送。做工厂出身的宋志平，深知其中险峻。
怎么办？牵牛要牵牛鼻子。对于重组企业而言，必须抓好集团管控与管理整合两个核心。
关于管控，宋志平认为，这个问题说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“二乱”。一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母子公司职能缺位。
为此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。这如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不至于粘在一起。
关于管理整合，宋志平总结了“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。
这“八大工法”堪称中国建材的管理秘籍，不仅以简驭繁、朴素实用，而且与竞争对手相比，这套管理组合拳，实现了外抓市场与内控成本的结合，确保了联合重组的成功，真正提升了企业市场竞争力。
例如，在内控成本方面，KPI和对标优化都是用数字说话。年初制定的KPI，月月对标，按季滚动，逐步优化。这样一来，各个层级的管理者都有了压力和动力，大家你追我赶，唯恐指标落后，因为经营指标不好看是一件很丢面子的事。所以，在对标会上，不少企业负责人感叹“脸比钱更重要”。
当然，有时候不少民企出身的职业经理人也会抱怨：“以前我们自己干，愿意歇会儿就歇会儿。加入了中国建材，一天到晚搞对标，弄得我们起早贪黑，比自己做老板时还要辛苦。”但对标的结果是，成员企业之间实现了良性竞争，企业营利能力不断增强。
再如，在市场盈利方面，核心利润区与价本利双管齐下。核心利润区，是指像下围棋一样在一个个地级市周围画圈，提高市场话语权。目前，中国建材的45个核心利润区的利润贡献率已经超过了80%。价本利，指的是在过剩经济下不能围绕量做文章，而是要以销定产，避免库存和过剩，然后再通过精细管理降低成本获取经济效益。
通过这些行之有效的办法，中国建材不仅自身取得了较好的效益，而且推动了行业价值体系的合理重构。中国建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等竞合对手，都从中收获颇丰。
除了格子化和八大工法，伴随着中国建材的快速成长，防范大企业病的问题被逐渐提上了日程。“怎样让一个拥有上千家企业、18万名员工的巨型集团实现基业长青呢？这是我现在想得最多的问题。”宋志平向《国企》记者坦陈。
为此，经过反复的推敲完善，他提炼总结出“6+6”框架即看齐好企业的六个标准，防范大企业的六大弊病。其中，好企业的标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。大企业病的特征是机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控。
在防治大企业病的过程中，宋志平把他擅长的布道式管理发挥得淋漓尽致。
中国建材每年1月都是繁忙的会议月。集团的年会、办公会、全国各地的重要子企业年会，他都要挨个参加并讲话。这种频繁的奔波很辛苦，但通过面对面的沟通交流，大家统一了思想，集团上上下下对战略文化的理解就更加透彻。
就这样，原本的生产经营淡季变成了思想交流的旺季，宋志平把这形象地称为企业管理的“思想震荡法”。
因此，尽管2013年中国建材业绩不俗，但宋志平始终很清醒。他反复告诫干部员工：成功也是失败之母。作为大企业，一定要时时警惕，防微杜渐，一旦染上大企业病，今天的成绩就会付诸东流。
他表示，在通往“做强做优，世界一流”的道路上，中国建材今后要投诸全力精耕细作，加快转型升级，推进深度整合，着力提升发展质量和效益。
且行且想
在30多年的职业生涯中，宋志平身上演绎了太多的传奇。有媒体甚至称其为“谜一样的人”。对此，他本人却看得很淡：“我只是一个普通人，能做成点事靠的就是不断学习和思考。”
宋志平在圈里是出了名的读书狂。他不近烟酒，不去娱乐场所，也不打球，工作外的时间大多用于阅读和思考。他说：“我平生无过人之处，只好读书。”无论到哪里出差，他的包里总会带着几本书，见缝插针地阅读，到了书店里，发现一本好书他就会兴奋大半天。每年，他还会亲自挑选三本书发给干部们阅读。这已经成为他的一种管理偏好。
当然，读书更重要的是学以致用、知行合一。
上大学时，宋志平是个解数学题的高手。一道题只用一种方法出来还不够，还要乐此不疲地尝试不同的解题方法。如果做到半路卡壳了，走路、吃饭、甚至睡觉都要反复琢磨，直到有了答案。后来，这种解题习惯也被他带到了企业。他把企业当成一本书，遇到问题喜欢迎难而上，一点点抽丝剥茧，概括提炼规律，为企业寻求各种机遇与可能性。
风起于青萍之末。正是在不断的总结、归纳、思考中，宋志平逐渐形成了自己特色鲜明的思想体系，逐渐完成了从企业家到企业思想家的转变。
不能不说，中国建材这些年的快速发展，与宋志平先进思想的引领有着莫大的关系。像央企市营、“格子化”管控、市场竞合等大家耳熟能详的改革管理思想，都是得益于他长期企业实践中的勤思笃行，蕴涵着深刻的企业智慧，具有极强的普适性和指导性。
这些宝贵的思想犹如一盏盏明灯，不仅照亮了中国建材的发展前程，而且给中国的企业界带来了耀眼的光芒。
有思想才能被尊重。环顾四周，今天的中国已不缺乏大企业，而是缺乏有思想的企业家。有感于这一点，宋志平近年来已经开始自觉于企业思想的理论研究。2011年开始，介绍宋志平企业思想的三本书《包容的力量》、《央企市营》、《经营方略》先后推出。其企业改革和管理的经验，引发了社会高度关注。
宋志平认为，在大企业时代，企业家最重要的任务是创造思想。做思想家不是要成名成家，而是应把自己做企业的经验体会、失败教训总结提炼出来，贡献全社会，为年轻一代企业家留下一些思想和启示。
“中国企业和企业家的下一个目标不只是创造更多世界500强，而是创造更多闪光的企业思想，能产生中国的亚科卡、韦尔奇和稻盛和夫。”宋志平话语铿锵。实际上，他早已点亮了自己的思想明灯，并且正一步步拉近与那些管理大师的距离。